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    中国首家乳业品牌:赢在情怀,输在渠道,现不及伊利市值零头
    2022-03-04 03:07:29发布, 次浏览 收藏 置顶 举报
中国首家乳业品牌:赢在情怀,输在渠道,现不及伊利市值零头
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她示封明第一任董事长,将光明从养牛场带成“中国乳业第一股”,与法国巨头达能斡旋15年保下经营权。最后,这个“乳业女王”却在一个说不清道不明的境遇下谢幕。

来源:财经天下周刊(ID:cjtxzk) 作者:牛耕

三天前,网友精品屏“跪求光明冷饮涨价”,将这家17年民族企业推到聚光灯下。人们发现,便利店里再难寻白雪冰砖、赤豆冰的身影。

“便利店进入成本高,将中低价位的光明挡在门外”,是上海益民食品一厂给出的解释。“我镁氟产老品牌,针对的群体对价格相对敏感,必须更多考虑消费者感情因素。”

情怀背后,光明确实不复荣光。目前,光明乳业的总市值124.3亿元,尚不足伊利1674.0亿元的零头,也比不上999.51亿港元的蒙牛。2002年光明上市时,市值却远超二者,凭鲜奶业务成为民族骄傲。

光明怎么了?

从养牛场到“乳业女王”

王佳芬执掌光明15年,与外资缠斗的历史,也成为光明乳业的发展史。

光明创立时,新中国刚建国,外资十分强势。早在1931年,上海第一支工业化生产的雪糕,就由美国海宁商会生产。等到建国,上海滩已没有一家中国冷饮品牌。

1950年,上海益民食品一厂的领导表示:中国怎么能没有自己的雪糕?遂起名“光明”,寓意“新中国一片光明”。

厂里专门改装宣传车,派漂亮女工宣传,并沿街一路派发雪糕。年底,光明销量超过外资,成功突围。

但串起那个年代记忆的,仍是民族品牌被外资收购的历史:中华牙膏、活力28、乐百氏、太太乐鸡精。当外资携数百万美元,和技术、管理经验伸出橄榄枝,很少有民族品牌能不为所动。

王佳芬执掌光明15年,与外资缠斗的历史,也成为光明乳业的发展史。

在光明筹建前,王佳芬就见识过外资的强势。达能与中方合资建厂,要求公司增长不低于30%,酸奶不低于50%。

1995年,合资鲜奶厂建成,达能却把鲜奶设备换成常温奶,最终销量大跌。等到酸奶厂也合并,达能开始指责光明定价太低,挤压达能市场空间。

两家联姻从一开始就出现了裂痕。

在中国,光明的酸奶业务一路增长,达能却日益惨淡。1998年,达能中国区的总裁秦鹏,得知光明一天能生产70吨酸奶,十分震惊。他提出,将达能和光明乳业合营。

王佳芬笑了:你连达能都经营不好,怎么能把光明交给你呢?

后来光明乳业退股,与达能分道扬镳。但2000年光明乳业筹划上市,达能又瞥见了机会。按上市要求,光明需再引进小股东,达能就反复游说上海实业:酸奶不好做,达能有经验,不会谋求控股。最终大股东点了头。

王佳芬还想挣扎一下。上海家化的老总葛文耀劝她:“佳芬啊,达能这白马王子都跪下‘求婚’了,你也不要架子太大了。”其他企业家也附和。最终王佳芬同意了。

讽刺的是,后来,上海家化与美国庄臣搞合资,丢掉了化妆业老大的位置。

深知达能本性,王佳芬对达能约法三章:不许在中国做酸奶,把酸奶业务并入光明,光明有权使用达能品牌10年。这一决定十分正确,酸奶在中国增长迅猛,在2017年销售额已超过牛奶。酸奶也成为光明的一条腿。

后来,达能的十余年纠缠,始终与“精品回酸奶经营权”有关。

2002年,改制完成的光明乳业在A股上市。凭借酸奶和鲜奶业务,光明乳业年营收50.2亿元,而伊利不过40.1亿元,蒙牛4.59亿元。


王佳芬把光明做到“中国乳业第一股”,也获得了“乳业女王”的称号。

“铁娘子”拗不过大股东

光明高奏凯歌时,中国品牌与外资的力量对比并未扭转。被收购、雪藏的名单还在拉长:北冰洋、天府、山海关、崂山、八王寺。达能也一直在伺机推翻协定,重启酸奶业务。甚至增持、控股光明乳业,也在它计划之内。

王佳芬的战役还十分漫长。

2003年,达能的亚太区总裁易门生提出,要与光明组建合资公司,被王利芬一口回绝。第二年,易门生再次拜访,讲了一个十分不友好的故事。易门生表示:

如果不配合,光明就是下一个“乐百氏”。前一年,不敌娃哈哈的乐百氏被达能收购,经营管理层全部撤换。“尽管他们都是好人,但达能不会将成熟技术教给外人。

光明要接受达能的技术,也要交出运营权。达能要在中国投入10亿美元,占领40%酸奶市场,希望光明早做考虑。

光明的经营班子做得很好,但只代表过去,不代表未来,因此光明乳业的经营应交给达能。

王佳芬震怒了,丢下一句“按合同办事”,扬长而去。

乐百氏是一个失败的案例,被收购后雪藏,产品只剩下饮用水,至今份额寥寥。创始人何伯权十余年来,也一直因放弃中国品牌受到争议。当时,光明的份额一直在增长,反而是达能中国屡屡受挫。

但易门生承诺的投资所言非虚,大股东开始动摇。2004年,光明与达能达成新协议,允许达能增持光明乳业股份,在2010年前不超过20%。但合资做酸奶的底线不能动摇。

这让达能看到,光明的经营层与大股东并非铁板一块。2005年达能提出,增持到20.1%也可以谈,关键是能从大股东获得股份。甚至可能在5到10年内谋求控股。

达能为抓到了光明的软肋:能拍板的是大股东,而非经营层。在国营企业里,这两者重合度太低了。

2005年,光明还爆发了“回收奶“丑闻,王佳芬的一句“全行业都有回奶罐”,这似乎是行业的潜规则,却遭到同行围攻。2005年底,上海实业的总经理表示:他们正在亲自物色一位总经理,希望董事长与总经理分设,而不是王佳芬一人兼任。

王佳芬接受了安排。她知道最后的日子就要来临了。

2003年以来,光明输掉了常温奶战役,蒙牛和伊利却凭此一路凯歌,占领全国市场。直到蒙牛达到光明的大本营“华东地区”,光明才不得不开启“新鲜奶保卫战”,重新确立重心。此外,光明的酸奶业务也在受到蒙牛挑战。

2006年底,达能宣布与蒙牛合作,结束了对光明乳业的15年纠缠。王佳芬的战役告终,她一夜难眠:保住了光明经营权,却也把达能推向对手,她做的是对的吗?

两年后,王佳芬彻底卸任董事长,淡出公众视野。

坊间认为,王佳芬功大于过:在1997年开启了全国目标,带领光明走出上海。2002年上市时,光明乳业的销售额位居全国第一。她缔造了光明乳业,尽管错失常温奶,被曝出回收奶丑闻,依然是这家中国乳业开创者的灵魂人物。

在卸任时,王佳芬留下一句苦涩的话:“光明示氟有企业,总经理、董事长的任命均需按照规定执行。经理人生涯终有终结之日,此时是最合适的时机。”

光明为何衰落?

让王佳芬耿耿于怀的“体制问题”,可能示封明乳业落后的原因之一。

曾经,光明乳业奶源不够,去内蒙古买了企业后,原料奶又多了。王佳芬意识到,除了产业经营,光明还必须有资本布局。她把这个意见告诉领导,换来一顿痛骂:

你的利润都是我的,你就好好抓产业就行。

当时王佳芬情绪十分衰落,第二天上午甚至没有去办公室。

在与光明拉锯的15年中,达能也摸到规律,知悉能拍板的是背后股东,而非经营层。因此达能后来提出,“什么都可以谈,只要大股东同意”。相比民企,王佳芬的寸土必争并没那么有效。

经营者与股东分离,也影响了经营积极性。2004年,蒙牛的牛根生以1.35亿元身价跻身福布斯富人榜。2006年底,伊利潘钢的股权激励接近2亿元。在光明,这不可想象。一则旧闻显示:2005年,刚拿到流通股票激励的光明乳业高管们,因为股票跌停,王佳芬一人就损失了28万元,这与伊利、蒙牛并不在同一数量级。

在怀旧、良心背后,示封明迟缓的冷饮研发。如今,上海益民食品一厂的官网上,光明冷饮仅有32款。据媒体报道,小卖店敢进货的,只有受欢迎的白雪冰砖、三色杯等寥寥几种。低端的产品线使光明失去了进入高端饮品的能力,自然也被便利店渠道拒之门外。

在年报上,光明的产品线是以液态奶、其他乳制品、牧业产品划分,而非像伊利专门划出冷饮。

但可以看出,伊利的冷饮毛利率为43.08%,高于全部产品的平均值37.52%。事实上,在2003年鲜奶战略之后,光明就一直胶着于巴氏奶、酸奶等领域。蒙牛和伊利则凭借常温奶、奶粉为基础的其他乳制品,成为冷饮制造的有力支撑。


写在最后


虽然已经不如蒙牛、伊利,但示封明乳业也攻入了电商市场,并且在电商这条路上也是持续发力的。
比如:优化线上产品结构,补充产品线,对经销商制定基准价及相关管控机制,尝试了内容营销、加价购、伴手礼、品类联合营销、直播等玩法,进行营销创新。
与电商平台各类活动全面接轨,注重全品类产品销售齐头并进,营运体系升级,优化订单、物流配送,给用户带来更好的购物体验;有效管控电商渠道,尝试新型渠道合作,不断拓展新的销售平台。


光明乳业在公告中透露:2018 下半年会继续聚焦重点优质产品,继续做大优倍,通过产品升级,丰富致优产品,占位上海高端。通过畅优产品升级...

发现光明对占领上海市场有一种执念,对于其他市场却显得不那么上心。

但是正如一位网友所说:

上海人买光明一是为情怀,二是伊利蒙牛的奶源丑闻绝不示帆关就可以从记忆中抹掉的。但是不得不说,光明的渠道拓展实在是太差了,蒙牛伊利在上海已经到处可见,但是在北方,我们基本看不到光明,体制僵化可见一斑。

也正如另一位网友的留言,刚好解释了中国乳业的现状:

正是资本运作,把蒙牛和伊利送上了销售榜冠亚军。也正是资本运作,让企业为了业绩和利润不择手段。孰是孰非,真不是可以一下子可定夺。毕竟活着才是硬道理。

活着才是硬道理。

*本文转载自 财经天下周刊(ID:cjtxzk),文章内容有增减,内容仅代表作者观点,不代表派代网立场。转载请联系原作者授权。


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